Am Dienstag, den 14.05.2013, hatten 14 Mitglieder die Möglichkeit, in einem eintägigen Workshop auf der MPS-Lernplattform (Mercedes-Benz Produktionssystem) in Sindelfingen die Grundlagen der LEAN-Prinzipien praktisch anzuwenden. Dies geschah anhand der Simulation der Produktion von Dachbedieneinheiten, wie sie in vielen Mercedes-Modellen verbaut werden.
Den Teilnehmern wurden zu Beginn verschiedene Aufgaben (Monteure, Logistiker, Qualitätskontrolleur, Versandmitarbeiter, Verbesserungsmanager und Produktionsleiter) zugewiesen. Nach einer kurzen Einarbeitungsphase wurde der erste Durchgang der Produktion durchgeführt. Zielvorgabe war die Produktion von neun Dachbedieneinheiten in zwölf Minuten. Eine geringe Arbeitserfahrung, die hohe Vielfalt der Produktvarianten und das ungünstige Layout der Produktionsfläche führten dazu, dass dieses Ziel weit verfehlt wurde. Nach diesem ersten Durchgang wurden die von den Verbesserungsmanagern während des Durchgangs gesammelten Informationen strukturiert und ausgewertet. Dazu sammelten und visualisierten die Teilnehmer alle relevante Kennzahlen (wie zum Beispiel Durchlaufzeit, Ausschuss, Anzahl Mitarbeiter, Produktionsdauer der einzelnen Stationen) an einer Tafel. Danach analysierten sie die Probleme, die zu dem schlechten Produktionsergebnis geführt hatten. Wichtig dabei war, dass keine Lösungsansätze, sondern reine Problembeschreibungen gesammelt werden sollten.
In Gruppen erarbeiteten die Teilnehmer nun Verbesserungsvorschläge. Es durften lediglich das Layout der Arbeitsstationen, die Losgröße und der Taktgeber verändert werden. Durch die Veränderungen sollte zunächst eine 80%-Verbesserung erfolgen, da für eine 100%-Lösung die Schritte zu groß waren (LEAN-Prinzip der kleinen Schritte). Hauptsächlich wurden die zentralen LEAN-Prinzipien One-Piece-Flow und Pull-Prinzip in den erarbeiteten Lösungsvorschlägen umgesetzt. Alle drei Gruppen kamen dabei auf ähnliche Ergebnisse, sodass allen klar war, welche Maßnahmen ergriffen werden mussten.
Eine Kombination aus den drei Ansätzen wurde umgesetzt. Diese beinhaltete ein stark verändertes Layout, bei dem die Produktion parallel zum Supermarkt angeordnet wurde und die Ausgabe der einen Station der Eingabe der darauffolgenden Station entsprach. Dadurch wurde das Pull-Prinzip automatisch umgesetzt, wodurch eine Ein-Stück-Produktion entstand. Außerdem konnte eine Arbeitskraft in der Logistik eingespart und die Laufwege des zweiten Logistikers stark verkürzt werden. Die beiden Vormontage-Stationen produzierten weiterhin mit einer Losgröße von zehn Stück, da dort Vorprodukte hergestellt wurden, die so kostengünstig und einfach herzustellen waren, dass eine Lagerhaltung vorteilhaft erschien. Des Weiteren wurden die Stationen Qualitätssicherung und Versand zusammengelegt, sodass auch hier ein Mitarbeiter eingespart werden konnte.
Allein diese einfachen Maßnahmen reichten aus, die Produktion in einem zweiten Durchgang wesentlich effizienter durchzuführen. Dies verdeutlichten folgende Kennzahlen: der Ausschuss wurde eliminiert, der Output wurde von drei auf acht Stück erhöht, die Durchlaufzeit und die Mitarbeiterkosten wurden verringert. Die Dauer der einzelnen Produktionsschritte konnte allerdings aufgrund von mangelnder Übung der Mitarbeiter nicht verkürzt werden. Die gefundene Lösung war zwar besser als die Anfangssituation, hätte allerdings in weiteren Durchgängen mit kleinen Schritten zusätzlich kontinuierlich verbessert werden können.
Zum Schluss wurden nochmals die angewandten Methoden und Prinzipien in einem Vortrag des Trainers zusammengefasst. Ebenfalls präsentierte er eine optimale Produktionslinie, die durch weitere Effizienzsteigerungen wie die automatische Nachfüllung von benötigten Teilen und geschickteren Anordnung der Arbeitsmaterialien einen perfekten One-Piece-Flow ermöglichte.
Alle Teilnehmer waren von dem praxisnahen Beispiel und der Simulation begeistert, bei der sie die in der Hochschulgruppe gesammelten theoretischen Kenntnisse selbst umsetzen konnten und bei der die positiven Auswirkungen sofort deutlich wurden. Vor allem überraschte es, dass so große Effizienzsteigerungen möglich waren, obwohl an den eigentlichen Produktionsabläufen der einzelnen Stationen nichts verändert wurde.
