Zum Unternehmen
Kühne + Nagel (KN) ist der zweitgrößte Logistikdienstleister in Deutschland. Die Anfänge von Kühne + Nagel liegen im Transport- und Speditionsbereich mit See-, Land- und Luftfrachten. Ein weiterer großer Geschäftsbereich ist die Kontraktlogistik. Dort geht es um Logistikdienstleistung für den Kunden in Form von Lagerbewirtschaftung oder Produktionslogistik im eigenen oder auch kundeneigenen Lagern.
Seit 2009 ist KN Deutschland aktiv die LEAN-Philosophie im Bereich Kontraktlogistik umzusetzen. Das Kühne und Nagel Produktionssystem (KNPS) ist weltweites Programm. Die große Herausforderung bei der Umsetzung von Lean liegen insbesondere in den vielen dezentralen und kundenspezifisch ausgerichteten Abwicklungen, die unternehmerisch agieren.
Was haben wir gelernt?
Ziel unserer Exkursion zu K+N war es, einen Einblick in das LEAN-Verständnis bei KN zu bekommen.
1. Entwicklung bei K+N
In einem ersten Gesprächsblock erfuhren wir zuerst, wie die Entwicklung des unternehmenseigenen Programms zur kontinuierlichen Verbesserung, dem Kühne + Nagel Produktionssystem (KNPS) verlief. Hier wurde der Grundstein 2008 durch die obere Managementebene des Bereichs Kontraktlogistik gelegt. Durch die dezentrale Organisation dieses Geschäftsbereichs war eine schrittweise Implementierung dieser Philosophie das Mittel der Wahl. So konnte K+N durch eine Art sickernde Begeisterung von den oberen Managementebenen (Region, Standortleiter) nach und nach die Standorte für KNPS gewinnen, um eigene Projekte und Weiterbildungen zu ermöglichen.
Allerdings musste dafür erst einmal internes Know-How aufgebaut werden: Der Grundstein, um später eine geeignete Weiterbildung aufzubauen. Zum Start aber diente es dazu, dem Thema LEAN überhaupt einmal näher zu kommen und es auf das Umfeld der Kontraktlogistik zu übersetzen. Nach 2 Jahren Dialog und Pilotierung erfolgte der finale Kick-off im Management, Start für Investitionen in das Netzwerk von LEAN Experten. Im Anschluss, durch das Management unterstützt und eingefordert, ließen sich Schritt für Schritt immer mehr Standortleiter vom „LEAN-Virus“ anstecken. Einzelne Lagerstandorte öffneten sich mit unterschiedlich starkem Enthusiasmus den KNPS-Experten öffneten und erste Projekte begannen, was bis heute zu Erfolgen führt und 2013 erstmals die Aufnahme eines KNPS-Ziels in die Zielvereinbarung der Standortleiter zur Folge hatte. Die Zielvereinbarungen gewinnen von Jahr zu Jahr an Qualität, die Messbarkeit der KNPS Implementierung steigt.
2. Das Schulungsdesign bei K+N
Im zweiten Teil ging es um die Entwicklung, Konzeption, Verbesserung und Zielsetzung der KNPS-Schulungen.
Die Schulungen vermitteln den Mitarbeitern vor allem die Fähigkeit zur strukturierten Problemlösung, da das Agieren mit ad-hoc-Lösung branchenbedingt bereits vorhanden war. Durch Coaching der Mitarbeiter sollte eine langfristig nachhaltige Veränderung in der Problemlösungskultur entstehen, die dem Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil für die Zukunft sichern wird.
Die einzelnen Trainings werden bei K+N in der Regel zuerst auf regionaler Ebene von allen Experten gemeinsam konzipiert und im Anschluss pilotiert. Werden die gewünschten Ergebnisse erreicht, gibt es das Mandat des Managements. Trainings sind dann durch Vorgesetzte und Mitarbeiter buchbar. Feste Rahmenbedingungen verhindern, dass es „nur Training“ gibt, KNPS aber nicht aktiv in die Tat umgesetzt und ins Tagesgeschäft integriert wird. Ein aktuell diskutiertes Thema war zum Beispiel die Schulung von Mitarbeiter zu Shopfloor Management.
3. Erfahrungen des KVP-Experten aus der Einführung von KNPS-Projekten
Nach dem Mittagessen folge die Lagerbegehung, bei der uns einzelne Bereiche und Aufgaben innerhalb des Lagers von den Mitarbeitern selbst erklärt wurden. Hierbei konnten wir unter anderem das Shopfloormanagementboard begutachten, welches Ergebnis der letzten Schulung war. Der Standort ist ein „Multi-User-Standort“, in dem Logistik für unterschiedliche Kunden betrieben wird.
Danach folgte der dritter Diskussionsblock, bei dem uns der KNPS-Coach, der die Region Südwest, in der die Exkursion stattfand, betreut, erklärte, wie er die Entwicklung von KNPS persönlich erlebt hat, welche Erfahrungen er gemacht hat und was er dabei gelernt hat.
Seine Erfahrung ist, dass man als „KNPSler“ oder LEANer oft auf alte Strukturen und Denkweisen stößt, die zunächst Widerstand bedeuteten. Zu Beginn sei man oft der Problemlöser, der nie mehr als eine kurzfristige Verbesserung der Situation erreichen könne. Nach der Einführung erster LEAN-Ideen habe sich die Rolle vom „Feuerwehrmann“ mehr in Richtung einer beratenden Tätigkeit verlagert. Im Laufe der weiteren Entwicklung agierte er zunehmend als Berater. Mit zunehmender Ausbildung der gewerblichen Führungskräfte in Lean ist er immer mehr in die eigentliche Rolle des Coachs geschlüpft, der beobachtet, Ratschläge gibt und Methoden zur Verfügung stellt, die dem Mitarbeiter zur Umsetzung seiner Problemlösung oder kontinuierlichen Verbesserung im Tagesgeschäft helfen.
Mit der Entwicklung bisher war er durchaus zufrieden, betonte jedoch, dass K+N noch am Anfang stehe und noch eine Menge Potential in der Zukunft heben werde. Führungs-, Kultur- und Denkveränderungen kommen nicht über Nacht, sondern durch Überzeugung aufgrund eigener Erfolge.
An dieser Stelle möchten wir uns stellvertretend bei Herr Breidenbach von K+N für die Einladung bedanken und freuen uns schon jetzt auf eine weitere Zusammenarbeit in den kommenden Semestern.
